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Ist Agilität nur ein Modebegriff?

Der Austausch über social media - Kanäle macht uns jederzeit erreichbar. Praktisch jedes Wissen ist uns mit geringem Aufwand jederzeit zugänglich. Niemals zuvor haben Menschen über alle Grenzen hinweg so eng und vernetzt zusammengearbeitet. Der gebräuchliche Begriff der VUKA-Welt trifft es gut: als volatil, unsicher, komplex und ambiguid/mehrdeutig nehmen wir unsere Wirklichkeit war. Das bedeutet, dass wir auch in der Geschäftswelt ständig überrascht werden, dass Leistungen sofort erwartet werden, dass wir nicht mehr alles reglementieren und kontrollieren können, dass wir uns rasch auf sich verändernde Umstände und Erwartungen einstellen müssen. Komplexe Systeme umgeben uns und es ist uns schlicht nicht mehr möglich, alle denkbaren Entwicklungen vorhersagen zu können.


Verlangt ist ein neues Führungsverständnis, eines das zwar nicht ganz anders ist als früher, doch das neue Schwerpunkte setzt. Es gilt sich in die Lage zu versetzen, sich im heutigen dynamischen Umfeld immer wieder neu zu positionieren, sich ständig weiterzuentwickeln, ausgeprägt anpassungsfähig zu werden, immer auf dem Weg zu neuen Ufern zu sein. Eine Organisation im Wandel bilden sozusagen. (vgl. mein gleichnamiges Buch zum Thema Leadership: ISBN 978-3-9525281-0-5). «Neues rasch realisieren» habe ich dort geschrieben. Man könnte es noch zugespitzter sagen: «Ständig auf dem Weg sein neues auszuprobieren». Das meint Agilität: die Fähigkeit, in einem unsicheren und dynamischem Umfeld flexibel und rasch zu handeln. Für Organisationsstrukturen bedeutet das: weg von Hierarchie zu Selbstorganisation, weg von zentralen Entscheiden zu Dezentralisation, weg von Masterplänen neu zum Planen in Iterationen, weg von Grossvorhaben hin zu Pilotversuchen im Kleinen (gefolgt vom Ausrollen des funktionierenden Ansatzes in die Organisation).


Die aktuelle Führungslehre formuliert für Agilität verschiedenen Prinzipien wie etwa:

- Sinn vermitten (das WARUM gemäss Simon Sinek)

- Heterogene Teams bringen Mehrwert

- Selbstinitiative fördern und Selbstorganisation ermöglichen

- Kontinuierliche Verbesserung fördern


Agilität besteht aus einem Vorgehen in kurzen Schritten, sog. Sprints, bei denen in kurzen Intervallen Verbesserungen mit konkretem Mehrwert für die Kunden angestrebt wird. Also keine durchstrukturierte, sichere Planung, sondern ein bottom-up Experimentieren, - was nützt und was nicht? - worauf man die funktionierenden Elemente mitnimmt und weiter anpasst. Die Arbeit in den divers und übergreifend zusammengesetzten Innovationsteams kann mit folgenden Tools aktiv vorwärtsgetrieben werden, mit:


Meetings:

- dem Daily: ein regelmässiges Teammeeting (mit gegenseitiger Präsentation der Fortschritte);

- dem Retro: ein Rückblick-Meeting auf den letzten Sprint mit dem Ziel, dass das Team insgesamt miteinander Lehren zieht und konkrete Ziele für den folgenden Sprint vereinbart.

Tools wie etwa:

- dem Kanban-Board: Darstellung des Arbeitsstandes (to do, doing, done) zwecks gemeinsamen Absprachen in den Meetings zur Optimierung der Prozesse;

- den learning quadrants: einem Besprechungstool mit dem man erfassen will, welches Vorgehen erfolgreich war und welches nicht, wobei man unterscheidet zwischen geplanten und ungeplanten, zufälligen verwendeten Vorgehensweisen. Wichtig sind konkrete Beschlüsse, was in einem nächsten Sprint gleich oder anders gemacht werden soll.


Die Selbstorganisation ist entscheidend für den Charakter und den Erfolg des agilen Vorgehens. Zentral in der Arbeit der kleinen Teams ist, dass die Chefs mehr Coach und Moderator denn bestimmende und führende Vorgesetzte sind, was einen anspruchsvollen Rollenwechsel voraussetzt.


Mit diesem hier skizzierten Vorgehen bewegt man sich weg von der Hierarchie und einer top down durchgesetzten Generalplanung hin zu einem rasch getakteten, laufend hinterfragenden und verbesserten Vorgehen in kleinen, innovativen Teams, womit sich in kürzerer Zeit ein spürbarer Mehrwert generieren lässt.


Zürich, 7. Februar 2023

Thomas Würgler





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